Warum Innovationsmanagement kein Nebenjob sein darf

Und was Sie heute konkret tun sollten

Innovationsmanagement entscheidet heute nicht am Rand über nette Zusatzprojekte, sondern im Kern über Wettbewerbsfähigkeit, Zukunftsfähigkeit und den sinnvollen Einsatz von Ressourcen. Und genau deshalb ist eine unbequeme, aber notwendige Klarstellung fällig: Innovationsmanagement darf kein Nebenjob sein. Nicht „on top“. Nicht zwischen zwei Meetings. Und nicht ohne klares Mandat.

Hinweis: Dieser Beitrag wurde mithilfe von KI erstellt. Der Originalcontent kommt aus meiner Podcast Folge in „Innovation Einfach Machen“.

Warum Innovationsmanagement kein Nebenjob sein darf

In vielen Organisationen ist Innovation zwar rhetorisch aufgeladen, praktisch aber unterfinanziert, unterpriorisiert und organisatorisch entkernt. Eine Person „kümmert sich nebenbei“, häufig zusätzlich zu einer Linienfunktion, einem Projektportfolio oder einer operativen Rolle. Der Effekt ist fast immer derselbe: Innovation verliert systematisch gegen das Tagesgeschäft. Nicht, weil Menschen nicht wollen. Sondern weil das System genau so gebaut ist.

Dieser Beitrag richtet sich an Innovationsverantwortliche, Führungskräfte und Entscheider:innen, die spüren, dass hier etwas nicht zusammenpasst. Und die verstehen wollen, warum professionelles Innovationsmanagement ein strategischer Managementprozess ist – und kein Zusatzauftrag.

Innovationsmanagement gehört ins Kerngeschäft und nicht an den Rand

Innovationsmanagement ist kein Ideen-Sammelservice. Es ist auch kein Kreativformat, das man dann aktiviert, wenn gerade etwas Luft im Kalender ist. Innovationsmanagement ist ein strategischer Prozess zur Erreichung konkreter Unternehmensziele.

Wenn Innovation wirklich relevant ist, für Wachstum, Effizienz, neue Geschäftsmodelle oder Resilienz, dann gehört sie dorthin, wo diese Ziele gesteuert werden: ins Kerngeschäft. Alles andere ist Selbsttäuschung.

Viele Organisationen verwechseln Innovationsmanagement mit Ideengenerierung. Workshops, Hackathons, Ideenplattformen oder Design-Sprints werden durchgeführt, aber ohne klare Einbettung in Strategie, Portfolio-Logik und Entscheidungsmechanismen. Die Folge: gute Ideen entstehen, versanden aber auf dem Weg zur Umsetzung.

Professionelles Innovationsmanagement beginnt nicht bei der Idee, sondern bei der strategischen Frage: Wozu innovieren wir und wofür nicht?

Die strategische Logik hinter Innovationsmanagement

Genau an dieser Stelle setzt auch die Logik der ISO-56000-Reihe an. Die Normenfamilie der International Organization for Standardization beschreibt Innovation explizit als Bestandteil eines integrierten Managementsystems. Innovation soll nicht losgelöst agieren, sondern systematisch auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein.

Das bedeutet konkret: Innovationsaktivitäten müssen priorisiert, gesteuert und bewertet werden – entlang klarer Ziele, Annahmen und Entscheidungslogiken. Ohne diese strategische Klammer wird Innovation beliebig. Und Beliebigkeit ist der schnellste Weg in Wirkungslosigkeit.

Ressourcen und Prioritäten: Warum „nebenbei“ strukturell scheitert

Innovation braucht Ressourcen. Zeit, Budget, Kompetenzen und Aufmerksamkeit. Diese Ressourcen stehen jedoch immer in Konkurrenz zum Tagesgeschäft. Und genau hier zeigt sich, warum Innovationsmanagement im Nebenjob nicht funktionieren kann.

Das operative Geschäft ist laut, dringlich und messbar. Innovation ist leise, unsicher und zunächst hypothesenbasiert. Wenn beide um dieselben Ressourcen konkurrieren und Innovation keine strukturelle Absicherung hat, ist der Ausgang vorprogrammiert.

Innovationsprojekte werden verschoben, Budgets eingefroren, Teams umpriorisiert. Nicht aus Bosheit, sondern aus Systemlogik.

Fehlende Prioritäten führen zu Innovations-Theater

Wenn Innovation nebenbei läuft, fehlen klare Prioritäten, Deadlines und Governance-Strukturen. Es gibt keine verbindlichen Entscheidungszeitpunkte, keine klaren Abbruchkriterien und keine definierte Verantwortung für Skalierung.

Das Ergebnis ist das, was viele Mitarbeitende sehr treffend als „Innovationstheater“ beschreiben: viel Aktivität, viele Folien, viele Ideen – aber kaum messbarer Impact.

Besonders kritisch ist dabei der Umgang mit Ressourcen. Zeit und Budget werden in Pilotprojekte investiert, die nie in das Kerngeschäft überführt werden. Know-how verpufft. Motivation sinkt. Und irgendwann stellt niemand mehr ernsthaft infrage, warum Innovation wieder einmal keine Ergebnisse geliefert hat.

Leadership und Verantwortung – Innovation ist Chefsache

Die ISO-56000-Logik ist hier eindeutig: Führung trägt die Verantwortung, Innovation als integralen Bestandteil des Managementsystems zu verankern. Nicht als freiwillige Zusatzaufgabe, sondern als klar mandatierte Funktion mit Entscheidungskompetenz.

Ohne dieses Mandat gerät der Innovationsmanager zwangsläufig in einen internen Wettbewerb mit dem Tagesgeschäft – und verliert. Nicht, weil die Rolle falsch ausgefüllt wird, sondern weil ihr die strukturelle Macht fehlt.

Innovationsmanager:innen ohne Mandat

In der Praxis zeigt sich das immer wieder: Innovationsverantwortliche haben hohe Erwartungen zu erfüllen, aber keine formale Entscheidungsbefugnis. Sie moderieren, koordinieren, motivieren – dürfen aber weder priorisieren noch stoppen.

Das ist nicht nur ineffektiv, sondern gefährlich. Denn es erzeugt Verantwortung ohne Autorität. Und das ist eine der zuverlässigsten Quellen für Frustration, Überlastung und Zynismus in Organisationen.

Innovationsmanagement braucht daher einen klaren Auftrag, ein definiertes Mandat und Rückendeckung aus der Führung. Alles andere ist symbolische Politik.

System statt Aktionismus – was professionelles Innovationsmanagement wirklich umfasst

Innovationsmanagement ist kein einzelnes Projekt und auch kein Event. Es ist ein System. Und dieses System umfasst weit mehr als Ideengenerierung.

Professionelles Innovationsmanagement beinhaltet unter anderem die Steuerung einer Innovationspipeline, den bewussten Umgang mit Unsicherheit und Risiko, die Integration von Fachbereichen sowie die Skalierung erfolgreicher Lösungen in das Kerngeschäft.

Flickwerk statt System – die Folge von Nebenbei-Innovation

Werden diese Aufgaben „on top“ vergeben, entsteht Flickwerk. Einzelinitiativen ohne gemeinsamen Rahmen, ohne Lernschleifen und ohne Wiederholbarkeit.

Das mag kurzfristig Aktivität erzeugen, langfristig aber keine Wertschöpfung. Innovation bleibt zufällig, abhängig von Einzelpersonen und nicht skalierbar. Ein systematischer Ansatz hingegen macht Innovation lernfähig, steuerbar und messbar.

Wertschöpfung und Zukunftssicherheit – warum sich Systematik auszahlt

Zahlreiche Studien und Praxisberichte zeigen: Unternehmen, die Innovation systematisch managen, sind erfolgreicher. Sie bringen schneller neue Angebote auf den Markt, reduzieren Flopraten und steigern die Kundenzufriedenheit.

Innovation wird damit zu einer Kernkompetenz zur Sicherung der Unternehmenskontinuität. Und Kernkompetenzen organisiert man nicht im Nebenjob.

Die Risiken von „nebenbei“ organisiertem Innovationsmanagement

Wenn Innovationsmanagement nebenbei läuft, entstehen konkrete Risiken – strategisch, wirtschaftlich und kulturell.

Strategisch werden Marktfenster verpasst, weil Projekte zu lange dauern. Wirtschaftlich entsteht geringer Business Impact, weil Ziele, Mandat und Ressourcen fehlen. Kulturell wächst Zynismus, weil Beteiligungsformate folgenlos bleiben.

Besonders kritisch ist der Effekt auf die Lernkultur. Ohne geschützten Rahmen für Experimente wird Scheitern sanktioniert. Mitarbeitende agieren defensiv. Risikoaversion ersetzt Neugier.

Zahlen, Studien und harte Fakten rund um Innovationsmanagement

Die empirische Lage ist eindeutig. Ohne strukturiertes Innovationsmanagement liegt die Hit-Rate von Innovationsinitiativen häufig bei nur zwei bis zehn Prozent. Das bedeutet: Bis zu 90 Prozent aller Initiativen scheitern oder werden nie kommerzialisiert.

Strukturierte Ansätze hingegen können diese Quote auf 20 bis 30 Prozent erhöhen. Trotzdem erreichen nur rund 21 Prozent der Unternehmen ihre Innovationsziele konsistent. Gleichzeitig sehen 84 Prozent der CEOs Innovation als entscheidend – aber nur sechs Prozent sind mit den Ergebnissen zufrieden.

Unternehmen mit starker Innovationsfähigkeit haben eine um 54 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, Netto-Margen von über zehn Prozent zu erreichen. Die Einführung systematischer Managementpraktiken, wie sie etwa durch ISO-56000-Logiken beschrieben werden, verbessert nachweislich Fähigkeiten, Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung.

Innovationsmanagement als Managementdisziplin begreifen

Systematisches Innovationsmanagement transformiert Innovation von einer ad-hoc-Aktivität zu einem wiederholbaren Prozess. Es verknüpft Strategie mit Umsetzung, reduziert Risiken und schafft Transparenz über Ressourceneinsatz und Wirkung.

Es etabliert Governance, Entscheidungslogiken und Lernzyklen. Und genau dadurch wird Innovation steuerbar – ohne sie zu ersticken.

Die eigentliche Frage

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob sich Unternehmen professionelles Innovationsmanagement leisten können. Sondern ob sie es sich leisten können, darauf zu verzichten.

Denn Innovationsmanagement „nebenbei“ ist kein Sparmodell. Es ist ein Risiko. Für Strategie, Wirtschaftlichkeit und Kultur. Und diese Risiken sind in einer zunehmend dynamischen Umwelt schlicht nicht mehr tragfähig.

Haltung vor Struktur, aber Struktur entscheidet

Innovationsmanagement beginnt mit Haltung. Aber es endet bei Struktur. Wer Innovation ernst nimmt, muss sie auch ernsthaft organisieren.

Das bedeutet: klare Mandate, geschützte Ressourcen, systematische Prozesse und echte Führungsverantwortung. Alles andere bleibt gut gemeint – und wirkungslos.

Innovation entscheidet über die Zukunft. Und Zukunft gestaltet man nicht im Nebenjob.